谈谈智能化时代财务产品经理的核心竞争力-“产品化”能力
随着智能化时代的迅猛发展，产品经理面临的挑战与日俱增。如何在不断变化的环境中保持核心竞争力，成为各位产品经理亟需思考的问题。本文将深入探讨“产品化”能力这一核心竞争力，从理论到实践，揭示其在智能化时代的重要性和应用策略，帮助产品经理在职场中立于不败之地。 以前总是听到数字化、在线化、系统化、产品化……这些名词，刚开始觉得“随意”，但细想，背后的思想是相同的，本质都是将需要人工、浅层次思考的重复高频行为，通过系统既定的程序开发，变成一种自发行为，从而将人从繁冗的事务中抽出来，去做更“新”、更有价值的拓荒事情，循环往复、螺旋式上升，永不停止，诸如每次人类的重大科技创新，包括AI加速智能化时代的到来，本质都是相同的逻辑。（所以科技才是第一生产力，高中政治书诚不我欺） 如今从数字化时代大踏步到智能化时代，时代的发展极速，已经到了每个个体都能感受到“割裂感”的程度，在这样的前提下，着手于产品经理的微观层面，我们要怎么样做才能适应时代的变迁？我觉得关键词就在“产品化”。 何为“产品化”呢？两句简短的话概括，“深度抽象、全场景复用”，前者是工具、是方法论，后者是期望达成效果和验证标准。 首先，何为“深度抽象”？我们在日常工作中，做企业B端或面向消费者端产品，都会接到各种各样的需求，有涉及到全链路、全场景的大型项目，也有简单迭代、修修补补的迭代需求，那么当我们接到这些需求时，势必都要去回答如何拆解、如何完整评估影响的问题，评估的过程也是我们输出方案的过程，那么如何去拆解呢？不同人不同的习惯，有些人是by业务场景，有些人是by产品模块、能力视角，有的产品极度依赖技术、有些人只需要技术辅助配合……最后的结果都是交差，但是每个人的收获和参与感是完全不同的，而我认为，更高效的做法是既要有产品视角，又要有业务场景（业务场景是必要条件，产品视角是升级门槛，此处重点说下产品视角）。 产品的具象是职责以及带来的边界，也是产品域、产品子域之间划分职责的核心依据，以业财结算领域为例，有执行层（采、销、履约、库存、判责），也有计费、费用、结算、账单，每个域做什么事情，事情该由谁来做，应当是非常清晰的。在产品之下，落地之前，便要抽象。 对什么抽象？怎么抽象？抽象的基础是分类（简单点，就是合并同类项）和组合，又可以分为横向分类和纵向分类（归根究底，就是分工）。 1）横向分类，相同性质按照特定条件或者维度去分类，比如电商有平台模式，也有重资产的自营模式，电商业务重平台与商家的往来又可以分为几类呢？按照计费场景，可分为商品计费、服务计费和保证金，商品和服务再往下分，又可以分为采返、销返、物流履约、服务判责，又比如我们在分析复杂场景时，需要综合看各种条件组合而成的细分场景，比如商家仓、自营仓叠加经营模式，组合成的各种场景，需要怎么做功能设计，都要完整地分析，不然就会出现评估遗漏，出现线上问题甚至资损，所以这里分类的原则应用就是MECE原理，横向穷尽且无重复。 2）纵向分类，核心在于按照“时间线”、按职责来分，会涉及到上下游域之间的职责分工以及域内子域之间的职责分层。举个例子，在数字化之前，计费与结算，统称为结算，财务手工表格中各种公式函数加工，然后线下发给商家，对账无误后进行开票、打款等流程环节，但是系统高度结构化之后，计费和结算要“分工”，前者负责把往来的资金的值算准，后者侧重保障对账体验、付款的及时和风险把控，再往下分，计费又可以分工为计算和费用……诸如此类等等，直到服务或职责的原子化不可再拆分，或者拆分不具备增收效益时就会停止。这也是企业发展走的必经之路，企业发展时间越长，产品、团队的分工就会越细。 综上，分类的好处第一在于场景闭环，不会出现资损敞口或者线上问题等风险；第二提前预判新场景，且有一套横向能力覆盖，不会“慌”，最大程度实现资源集约化、功能组件化。我觉得这是成为资深产品经理的核心竞争力之一，越往专家型路线走，越是充分必要条件（走管理路线，可忽略）。当然抽象程度可深可浅，一切要以面向业务为准，适度超前设计，不然就会进入产品化的“陷进”，表面繁华、实则无人买单，无法讲出价值。 然后，是全场景复用。“全场景”，不是结果，而是动态的过程，因为人知是有局限、是在持续发展的，这也就导致复用是有阶段性的，也是为什么产品化难度之大的关键外在原因，在互联网，重构项目屡见不鲜，大抵就是在此。那么如何尽可能避免重构项目？（企业预算有限时，业务不会为此买单）我觉得，视野所及之内，比如同一维度要能覆盖是基础要求，比如今天美妆要收某个费，不能保健就不允许，或者更高阶的设计，将“场景树”的产生耦合在某一个节点，做到与下个子域的解耦，这样即使后续有未考虑到场景，也可以将影响控制在可控范围内，不会波及多个联条。 以上就是自己对产品化的简要想法，持续思考中，欢迎探讨～ 本文由 @左手键盘右手诗 原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载 题图来自Unsplash，基于CC0协议 该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务
随着智能化时代的迅猛发展，产品经理面临的挑战与日俱增。如何在不断变化的环境中保持核心竞争力，成为各位产品经理亟需思考的问题。本文将深入探讨“产品化”能力这一核心竞争力，从理论到实践，揭示其在智能化时代的重要性和应用策略，帮助产品经理在职场中立于不败之地。
以前总是听到数字化、在线化、系统化、产品化……这些名词，刚开始觉得“随意”，但细想，背后的思想是相同的，本质都是将需要人工、浅层次思考的重复高频行为，通过系统既定的程序开发，变成一种自发行为，从而将人从繁冗的事务中抽出来，去做更“新”、更有价值的拓荒事情，循环往复、螺旋式上升，永不停止，诸如每次人类的重大科技创新，包括AI加速智能化时代的到来，本质都是相同的逻辑。（所以科技才是第一生产力，高中政治书诚不我欺）
如今从数字化时代大踏步到智能化时代，时代的发展极速，已经到了每个个体都能感受到“割裂感”的程度，在这样的前提下，着手于产品经理的微观层面，我们要怎么样做才能适应时代的变迁？我觉得关键词就在“产品化”。
何为“产品化”呢？两句简短的话概括，“深度抽象、全场景复用”，前者是工具、是方法论，后者是期望达成效果和验证标准。
首先，何为“深度抽象”？我们在日常工作中，做企业B端或面向消费者端产品，都会接到各种各样的需求，有涉及到全链路、全场景的大型项目，也有简单迭代、修修补补的迭代需求，那么当我们接到这些需求时，势必都要去回答如何拆解、如何完整评估影响的问题，评估的过程也是我们输出方案的过程，那么如何去拆解呢？不同人不同的习惯，有些人是by业务场景，有些人是by产品模块、能力视角，有的产品极度依赖技术、有些人只需要技术辅助配合……最后的结果都是交差，但是每个人的收获和参与感是完全不同的，而我认为，更高效的做法是既要有产品视角，又要有业务场景（业务场景是必要条件，产品视角是升级门槛，此处重点说下产品视角）。
产品的具象是职责以及带来的边界，也是产品域、产品子域之间划分职责的核心依据，以业财结算领域为例，有执行层（采、销、履约、库存、判责），也有计费、费用、结算、账单，每个域做什么事情，事情该由谁来做，应当是非常清晰的。在产品之下，落地之前，便要抽象。
对什么抽象？怎么抽象？抽象的基础是分类（简单点，就是合并同类项）和组合，又可以分为横向分类和纵向分类（归根究底，就是分工）。
1）横向分类，相同性质按照特定条件或者维度去分类，比如电商有平台模式，也有重资产的自营模式，电商业务重平台与商家的往来又可以分为几类呢？按照计费场景，可分为商品计费、服务计费和保证金，商品和服务再往下分，又可以分为采返、销返、物流履约、服务判责，又比如我们在分析复杂场景时，需要综合看各种条件组合而成的细分场景，比如商家仓、自营仓叠加经营模式，组合成的各种场景，需要怎么做功能设计，都要完整地分析，不然就会出现评估遗漏，出现线上问题甚至资损，所以这里分类的原则应用就是MECE原理，横向穷尽且无重复。
2）纵向分类，核心在于按照“时间线”、按职责来分，会涉及到上下游域之间的职责分工以及域内子域之间的职责分层。举个例子，在数字化之前，计费与结算，统称为结算，财务手工表格中各种公式函数加工，然后线下发给商家，对账无误后进行开票、打款等流程环节，但是系统高度结构化之后，计费和结算要“分工”，前者负责把往来的资金的值算准，后者侧重保障对账体验、付款的及时和风险把控，再往下分，计费又可以分工为计算和费用……诸如此类等等，直到服务或职责的原子化不可再拆分，或者拆分不具备增收效益时就会停止。这也是企业发展走的必经之路，企业发展时间越长，产品、团队的分工就会越细。
综上，分类的好处第一在于场景闭环，不会出现资损敞口或者线上问题等风险；第二提前预判新场景，且有一套横向能力覆盖，不会“慌”，最大程度实现资源集约化、功能组件化。我觉得这是成为资深产品经理的核心竞争力之一，越往专家型路线走，越是充分必要条件（走管理路线，可忽略）。当然抽象程度可深可浅，一切要以面向业务为准，适度超前设计，不然就会进入产品化的“陷进”，表面繁华、实则无人买单，无法讲出价值。
然后，是全场景复用。“全场景”，不是结果，而是动态的过程，因为人知是有局限、是在持续发展的，这也就导致复用是有阶段性的，也是为什么产品化难度之大的关键外在原因，在互联网，重构项目屡见不鲜，大抵就是在此。那么如何尽可能避免重构项目？（企业预算有限时，业务不会为此买单）我觉得，视野所及之内，比如同一维度要能覆盖是基础要求，比如今天美妆要收某个费，不能保健就不允许，或者更高阶的设计，将“场景树”的产生耦合在某一个节点，做到与下个子域的解耦，这样即使后续有未考虑到场景，也可以将影响控制在可控范围内，不会波及多个联条。
以上就是自己对产品化的简要想法，持续思考中，欢迎探讨～
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