需求评审的价值是什么，什么才是一个好的需求评审？
需求评审是产品经理日常会议的形式之一，也是一个“公开处刑”的时刻。这篇文章，我们看看作者分享的如何做好一次需求评审的经验，供大家参考。 前段时间有小伙伴留言，想聊一下关于需求评审面向不同角色如何处理，以及产品不同生命周期产品工作上有什么区别。我结合自己工作经验，分两期内容来展开聊一下。 01 首先来聊聊需求评审 需求评审对于产品同学来说再熟悉不过了，每次在进行新的迭代之前，我们一定会经历需求评审这个环节。如果按每2周一次小迭代，2个月一次中迭代，半年一次大迭代，那至少我们1年要经历32次需求评审。 但这是非常非常理想的状态，真实情况可能要乘以2倍，甚至3倍的次数。 即便是很稳定的迭代频次，不同的产品，不同的团队，也会产生不同需求评审的次数。 我们来看下，大家有没有遇到以下这几种情况： 参会人员需求不明确，思维发散，没有任何反馈 因为某个功能观点不一，大家僵持不下 会上开始探讨技术方案，对问题点无限延展 需求文档遗漏点过多，需求产生变更 我想大家多多少少都遇到过，这种情况就会导致需求评审质量低，评审频次增加，进一步导致团队资源浪费，成本增加，同时可能会造成团队的信任危机 IBM研究表明，需求阶段的错误，在开发后期进行修复，成本可能会增加10-100倍。 02 一个好的需求评审 首先我们先达成一个共识，需求评审的意义是什么？ 统一认知，对齐目标 通过跨部门（产品、研发、设计、测试等）协作，确保所有干系人对需求的理解一致，避免因信息偏差导致的执行错误。例如：若产品未明确“用户登录功能”是否支持第三方账号，开发团队可能默认仅实现基础登录，导致后续返工。 发现并规避风险 提前识别需求中的逻辑漏洞、技术难点或资源冲突，降低后期开发中的不确定性。典型风险：需求超出技术实现能力、时间节点不合理、合规问题（如数据隐私）。 优化需求优先级 结合业务目标与资源限制，筛选高价值需求，避免资源浪费在低优先级功能上。 增强团队协作与责任感 通过公开讨论明确各方职责，减少推诿，提升团队对需求的承诺感。 这样看下来，需求评审的重要程度就不言而喻了吧。 03 那如何进行一个好的需求评审呢？ 我们把需求评审分为三个阶段：会前准备/会中控制/会后跟进 会前准备 文档规范：提供清晰的 PRD，包含流程图、原型图等内容。 预审沟通：提前与关键干系人沟通技术可行性。无论哪条业务线，技术侧都有相对话语权的负责人，我们在需求评审前都可以先把内容与其同步，确认方案的技术上可行性。 同步目标：提前与业务线成员同步本次评审目的/时间/需求大致范围。 会中控制 把控节奏：把控节奏和会议时间，保证评审高效，不要因为个别问题延展，导致僵持不下。 聚焦问题：时刻聚焦评审核心内容，避免讨论偏离主题。 及时反馈：评审过程，遇到关键问题，需要及时给予反馈。 会后跟进 输出结论：会议结束后，明确需求调整项、责任人，将更新后的文档同步所有参与人员。 排期时间：确定迭代周期，各参与者需要明确具体排期工时。 04 面向不同角色，如何讲解需求 这里我们把面向的角色大致分为三类：业务方（外部客户/内部商务等）/UED团队/研发团队不同的角色工作职能不同，看待问题角度不同，所以同样的需求文档他们想要的结果也是不同的。 业务方 需求价值：产品方案是否匹配业务痛点，投入与回报是否合理 交付承诺：是否能按期交付，保证交付质量 对于业务方来说，更注重的是结果，在可接受的时间范围内能否上线，是否匹配他的诉求，能给他带来多少业绩的提升。所以在跟业务方沟通，需要展示需求与 OKR/KPI的关联性，以及提供风险评估（如技术难度，政策变化，可能带来的风险） UED团队 用户体验一致性：视觉风格是否同意，交互流程是否符合用户体验 可行性验证：设计稿是否匹配多端，部分动效是否能实现 对于UED团队，更注重的是表现层内容，主视觉是否同意，交互流程与动效技术限制等。所以在跟UED团队沟通，要明确原型交互点，与技术限制（如H5动效性能边界） 研发团队 技术可行性：依赖技术方案（如新算法，三方API） 细节与边界：是否有性能要求（如并发量、响应时间） 自动化支持：是否需要定制化测试工具 对于研发团队，更注重技术可行性及边界范围等。所以在跟研发团队沟通，尽量提供完善的流程图（包含数据流），明确技术范围（如引用大模型技术），提供功能可能带来的来量级等（如活动推广范围，可能带来多少用户） 同样的需求文档，针对不同的角色，侧重点不同，需要的沟通的方式，提供的内容也是各不相同的。 需求评审虽然是产品同学习以为常的事情，但要做到高效高质量，其实也是件很难的事情。 希望这篇内容能给大家带来启发和帮助。 本文由 @Robbie 原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载 题图来自Unsplash，基于CC0协议 该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务
需求评审是产品经理日常会议的形式之一，也是一个“公开处刑”的时刻。这篇文章，我们看看作者分享的如何做好一次需求评审的经验，供大家参考。
前段时间有小伙伴留言，想聊一下关于需求评审面向不同角色如何处理，以及产品不同生命周期产品工作上有什么区别。我结合自己工作经验，分两期内容来展开聊一下。
01 首先来聊聊需求评审
需求评审对于产品同学来说再熟悉不过了，每次在进行新的迭代之前，我们一定会经历需求评审这个环节。如果按每2周一次小迭代，2个月一次中迭代，半年一次大迭代，那至少我们1年要经历32次需求评审。
但这是非常非常理想的状态，真实情况可能要乘以2倍，甚至3倍的次数。
即便是很稳定的迭代频次，不同的产品，不同的团队，也会产生不同需求评审的次数。
我们来看下，大家有没有遇到以下这几种情况：
- 参会人员需求不明确，思维发散，没有任何反馈
- 因为某个功能观点不一，大家僵持不下
- 会上开始探讨技术方案，对问题点无限延展
- 需求文档遗漏点过多，需求产生变更
我想大家多多少少都遇到过，这种情况就会导致需求评审质量低，评审频次增加，进一步导致团队资源浪费，成本增加，同时可能会造成团队的信任危机
IBM研究表明，需求阶段的错误，在开发后期进行修复，成本可能会增加10-100倍。
02 一个好的需求评审
首先我们先达成一个共识，需求评审的意义是什么？
统一认知，对齐目标
通过跨部门（产品、研发、设计、测试等）协作，确保所有干系人对需求的理解一致，避免因信息偏差导致的执行错误。例如：若产品未明确“用户登录功能”是否支持第三方账号，开发团队可能默认仅实现基础登录，导致后续返工。
发现并规避风险
提前识别需求中的逻辑漏洞、技术难点或资源冲突，降低后期开发中的不确定性。典型风险：需求超出技术实现能力、时间节点不合理、合规问题（如数据隐私）。
优化需求优先级
结合业务目标与资源限制，筛选高价值需求，避免资源浪费在低优先级功能上。
增强团队协作与责任感
通过公开讨论明确各方职责，减少推诿，提升团队对需求的承诺感。
这样看下来，需求评审的重要程度就不言而喻了吧。
03 那如何进行一个好的需求评审呢？
我们把需求评审分为三个阶段：会前准备/会中控制/会后跟进
会前准备
- 文档规范：提供清晰的 PRD，包含流程图、原型图等内容。
- 预审沟通：提前与关键干系人沟通技术可行性。无论哪条业务线，技术侧都有相对话语权的负责人，我们在需求评审前都可以先把内容与其同步，确认方案的技术上可行性。
- 同步目标：提前与业务线成员同步本次评审目的/时间/需求大致范围。
会中控制
- 把控节奏：把控节奏和会议时间，保证评审高效，不要因为个别问题延展，导致僵持不下。
- 聚焦问题：时刻聚焦评审核心内容，避免讨论偏离主题。
- 及时反馈：评审过程，遇到关键问题，需要及时给予反馈。
会后跟进
- 输出结论：会议结束后，明确需求调整项、责任人，将更新后的文档同步所有参与人员。
- 排期时间：确定迭代周期，各参与者需要明确具体排期工时。
04 面向不同角色，如何讲解需求
这里我们把面向的角色大致分为三类：业务方（外部客户/内部商务等）/UED团队/研发团队不同的角色工作职能不同，看待问题角度不同，所以同样的需求文档他们想要的结果也是不同的。
业务方
- 需求价值：产品方案是否匹配业务痛点，投入与回报是否合理
- 交付承诺：是否能按期交付，保证交付质量
对于业务方来说，更注重的是结果，在可接受的时间范围内能否上线，是否匹配他的诉求，能给他带来多少业绩的提升。所以在跟业务方沟通，需要展示需求与 OKR/KPI的关联性，以及提供风险评估（如技术难度，政策变化，可能带来的风险）
UED团队
- 用户体验一致性：视觉风格是否同意，交互流程是否符合用户体验
- 可行性验证：设计稿是否匹配多端，部分动效是否能实现
对于UED团队，更注重的是表现层内容，主视觉是否同意，交互流程与动效技术限制等。所以在跟UED团队沟通，要明确原型交互点，与技术限制（如H5动效性能边界）
研发团队
- 技术可行性：依赖技术方案（如新算法，三方API）
- 细节与边界：是否有性能要求（如并发量、响应时间）
- 自动化支持：是否需要定制化测试工具
对于研发团队，更注重技术可行性及边界范围等。所以在跟研发团队沟通，尽量提供完善的流程图（包含数据流），明确技术范围（如引用大模型技术），提供功能可能带来的来量级等（如活动推广范围，可能带来多少用户）
同样的需求文档，针对不同的角色，侧重点不同，需要的沟通的方式，提供的内容也是各不相同的。
需求评审虽然是产品同学习以为常的事情，但要做到高效高质量，其实也是件很难的事情。
希望这篇内容能给大家带来启发和帮助。
本文由 @Robbie 原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载
题图来自Unsplash，基于CC0协议
该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务
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