品牌1号位：空位竞争 系列019
文章围绕品牌在市场中的发展与竞争策略展开论述，以品类为切入点，结合红牛、东鹏特饮等品牌案例，详细阐述了品牌成长过程中的关键要素和竞争空位战略 品类基础观 品类是基础：从品类思考是生意的第一步，品类是生意的母体、是生意的大盘、是基础。只有一个丰腴的品类母体，才能孕育出强大的品牌生命力。所以，产品背后的品类是什么，都说背靠大树好乘凉、都说站在风口上的猪会飞——大树、风口，其实就是品类基础。 很多产品卖不好，不是因为不好，而是因为产品太好了。好到消费者对品类概念、品类价值，甚至是品类名还没有认知的情况下，企业就把产品放到了消费者的眼前。这样的方式不是创新，而是冒险，甚至是挑战——挑战消费者的认知。 品类开创者 作为，品类开创者面对最大的市场挑战来自于：你是什么、卖给谁。即：如何清晰的定义、并传递品类价值；在一个没有锚点的消费者心智中，锚定价值点——新品类从无到有，靠的是认知的调动，而不是创业者手上那点资源。真正的资源在于调动消费者心智中既有、已有的认知、真正的优势是洞察竞争空位。 有认知、有交易，企业打造的重点，也是源点市场、源点人群； 有认知、无交易，企业可以第二关注的增量市场； 无认知、有交易，企业最易犯错的市场； 无认知、无交易，短期无法收获的市场。 比如：梅见做为梅子酒的品类开创者，最初的用户洞察就是从许多餐饮店发现了用梅子泡酒的需求；进而完成了品类原型到品类品牌化的过程； 几乎你能看到的所有消费品，在上市之初都是以产品的强功能、强利益为基础，提炼核心卖点，建立认知优势，进而带来交易。无论是可乐、还是王老吉；无论是如今的新消费品还是已经功成名就的老品牌，把产品消尖，认知越清晰，购买越明确。 你是什么：说清品类 有何不同：说明差异点 何以见得：做强背书 1995年12月，在当年春节联欢晚会上，一条“红牛来到中国”的广告，让红牛家喻户晓。1995在一个没有互联网、没有微信、没有朋友圈、没有抖音的年代，电视就是当时的超级媒体。春节联欢晚会更是品牌传播势能的高光时刻。 品类之初，广告要传递清晰的使用场景、独特的差异化卖点。在当年春晚，红牛来了的宣传短时间提高了产品的知名度。问题是红牛来到中国。这句广告语，关于红牛是什么——你是什么，这个关键问题似乎并没有说清。 广告的作用在于放大单点（产品卖点）信息的锐度。如果，产品卖点没有被消尖，就无法带来广告的预期效果。这里涉及到2个概念：品牌知名度、品牌认知度。品牌有知名度胜无知名度；品牌有认知度胜无认知度。 品牌知名度：品牌为消费者所知晓的程度，即通常所说的名气大小； 品牌认识度：品牌所关联的品类、占据的特性为消费者的认知度； 在红牛来到中国后，红牛的广告语改变为，汽车要加油，我要喝红牛。 原点人群：司机 需求痛点：驾驶疲劳、犯困 原点渠道：加油站 “汽车要加油，我要喝红牛”提醒司机们，给车加油时顺便在加油站、便利店，买箱红牛放在车上，犯困的时候来一罐。需求是可以激发的，购买是个实际的问题。 6块钱一瓶，一箱144元的售价，是当时工薪阶层一周的工资，这在当时还是一个让很多人需要考虑一下的购买决策。严彬亲自带队在长安街，把一罐、一罐的红牛送给出租车司机，想着通过试喝、赠饮，激活原点人群。 事实上，到了2010年中国饮料行业才跨进了6元时代。从1995年开始的25年时间里，红牛一直6元。（2010年又过了9年，元气森林是第二个把饮料卖到6元，并成功的品牌。定价是门学问） 原点市场=原点人群+原点渠道。原点市场不是一个独立的概念，是在原点人群与原点渠道不断的叠加中而涌现出来的。既：通过原点人群、清晰原点渠道；通过原点渠道、放大原点人群，在原点人群与原点渠道不断叠加中，原点市场逐步涌现、逐步清晰。 在原点市场清晰后，依据销售数据、选择最具样板性的市场，作为战略目标市场。战略目标市场的意义在于：可增长、可量化、可复制，为后期进入主流市场做数据、打法、样板准备。 另外，当原点人群还未有清晰的画像时，过早的品牌情感宣传会引来非原点人群。这时候，往往一波销量之后就很难续命。还是要回到原点人群上来，通过原点人群画像找到品牌的调性。品牌调性不是品牌主理人、不是老板的个人偏好，而是对原点人群情感、情绪的发现、挖掘、升华。 通过原点人群、圈定原点渠道，进而清晰原点市场。汽车要加油、我要喝红牛的宣传加之围绕司机做的运营配称，使得红牛完成了早期创新使用者和早期使用者阶段，但对于一个大快消品而言，司机人群相对较小，也有经销商抱怨说：是红牛饮料的价格出了问题（6元太高了）。 一个企业家的直觉、经验判断，往往在关键时刻发挥了关键作用。 困了、累了、喝红牛的诞生也充满了传奇。面对早期市场聚焦司机相对较窄的产品诉求，严彬决定改变“汽车要加油、我要喝红牛”的广告语，他将所有高管团队聚集在北京昌平的一个酒店里，闭门头脑风暴写出自己的广告语，并让所有人用自己的方言大声读出来。最终，严彬决定启用“渴了喝红牛、困了累了更要喝红牛”。（能够跟红牛广告语并驾齐驱的可能只有，怕上火，喝王老吉了。） 戏剧表达：困了、累了喝红牛 放大功能价值：提神醒脑、补充体力 需求/痛点：工作中疲劳、犯困 场景放大：运动场、办公室 1996年中国红牛就举办了中泰足球对抗赛 2003年中国红牛成为NBA首个在中国的合作伙伴 2010年成为中国国家羽毛球队连续七年的赞助商 2015年成为中超联赛官方合作伙伴 运动场：将F1赛事引入中国、赞助NBA中国、连续7年赞助中国国家羽毛球队，签约林丹成为品牌代言人，并发起“羽林争霸”红牛城市羽毛球赛。同时，全国积极开展各种运动。推广赞助了20多位国内顶级极限运动选手，举办了世界翼装飞行锦标赛、钱塘江国际冲浪赛、全国羽林争霸等。 办公室：针对白领发起“红牛时间到”营销活动。办公室白领可以在线申领免费的红牛饮料，由红牛能量小队进行派送。派送活动在全国14个城市的3000座写字楼展开。（准确的说不是一次行动，而是将活动做成了一个长达8年的大动作） 从汽车要加油、我要喝红牛到困了、累了喝红牛。从单一场景（司机开车犯困）、单一渠道（加油站）、单一人群（司机），到多场景、多渠道、多人群，加之在终端针对白领，试喝、赠饮。长期的深耕动作，红牛跨越了增长鸿沟。 红牛，2012年销售规模突破百亿，2014年之后年销售保持200亿元左右，巅峰时期2015年230亿。成为中国饮料市场上，除可口可乐之外，唯一一个连续多年年销售200亿元的大单品。 一个超级单品的出现，背后是一个品类市场的从无到有。弱势品类孕育不了强势品牌、超级单品，品牌背后是品类的原力。根据《Energy Drinks in China》，过去三年中国功能饮料市场CAGR为15%，是饮料细分市场中增速最快品类之一。2027年，我国功能饮料零售额预计将达到1200亿元。 各自的基本盘、基本面，决定了基本策，要攻其不可守 老大已经跑出了品牌认识优势，要想找竞争空位首先就要做不同，哪怕是长的不一样。消费者不会因为你和老大一样而记住你，但会因为你和老大不同而选择你。比如：王老吉你是小铁罐，我就是大瓶装，和其正瓶装更尽兴，卖的就是个大、实惠。 作为后来者，首先回答的问题：你的顾客从哪里来——从竞争对手那里来。比如：百事可乐通过5折的销售策略，在第一阶段成功的转化了可口可乐的消费者；和其正也是如此，通过大瓶更尽兴，与百事可乐如出一辙，瞄准的都是品类市场中的价格敏感型客户，他们对于品牌没有偏好，对价格相对敏感。 需要注意的是：阶段性的价格策略不是差异化的本质。差异化竞争的本质是在消费者端形成差异化的认知，通过认知引导事实，借助事实强化认知。一方面是产品层面的事实差异化支持、一方面是消费者差异化的认知区隔。 所以，差异化的构建不只是产品，也包括消费者认知引导和认知洞察、甚至是认知区隔——区隔才有价值。红牛在前面做，东鹏划江而治，先搞瓶装、再弄罐装，你红牛不用困了、累了，我就困了、累了喝东鹏特饮。 聚焦局部市场，占据地理空位 低价策略，敏感型客户转化 拿来就用，粗暴模仿 跟着老大做产品、需求验证再放大；低价策略跟的紧、聚焦区域占点位；做好老二不声张、拿来主义不丢人；区域市场专精深、闷声闷气发大财。 产品做视觉区隔：红牛灌装VS东鹏特饮瓶装 价格低价替代：东鹏3.5元 VS 红牛一罐6元 渠道聚焦局部优势：东鹏南方 VS红牛全国 推广场景错位竞争：红牛主打运动场景VS东鹏特饮非运动场景加班、熬夜 跟随、模仿、低价，在面对品类领导者的领导地位时，有效的切割了市场：东鹏特饮通过产品、价格、渠道、推广反身而成，聚焦广东市场，打了一场漂亮的低价侧翼战。在局部市场突破，积累资金。东鹏特饮在推出之前，曾在东莞做试点，林氏兄弟还下了命令：没卖过一亿不进军全国市场。 在局部市场突破1亿之后，东鹏开始了高举高打，走进更多的区域市场。2013年请谢霆锋代言，并模仿红牛广告语“困了累了，喝红牛”，推出了“累了困了，喝东鹏特饮”。红牛打入中国市场，用了十年在消费者的心智里刻画了“累了、困了，喝红牛”的消费场景资产拱手相让。纵然，模仿的如此简单、直接、粗暴，但真的有效，东鹏特饮一跃成了行业老二。 2016年，红牛陷入商标纠纷，广告宣传锐减的情况下，东鹏特饮加大了媒体广告传播推广力度，一年后，东鹏特饮的年销售额，从30多亿一举上升到40多亿。2020年6月末，东鹏饮料已拥有1386家经销商，产品覆盖约120万家终端门店。 本文由人人都是产品经理作者【新消费品牌研究社】，微信公众号：【老高商业与品牌】，原创/授权 发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。 题图来自Unsplash，基于 CC0 协议。
文章围绕品牌在市场中的发展与竞争策略展开论述，以品类为切入点，结合红牛、东鹏特饮等品牌案例，详细阐述了品牌成长过程中的关键要素和竞争空位战略
品类基础观
品类是基础：从品类思考是生意的第一步，品类是生意的母体、是生意的大盘、是基础。只有一个丰腴的品类母体，才能孕育出强大的品牌生命力。所以，产品背后的品类是什么，都说背靠大树好乘凉、都说站在风口上的猪会飞——大树、风口，其实就是品类基础。
很多产品卖不好，不是因为不好，而是因为产品太好了。好到消费者对品类概念、品类价值，甚至是品类名还没有认知的情况下，企业就把产品放到了消费者的眼前。这样的方式不是创新，而是冒险，甚至是挑战——挑战消费者的认知。
品类开创者
作为，品类开创者面对最大的市场挑战来自于：你是什么、卖给谁。即：如何清晰的定义、并传递品类价值；在一个没有锚点的消费者心智中，锚定价值点——新品类从无到有，靠的是认知的调动，而不是创业者手上那点资源。真正的资源在于调动消费者心智中既有、已有的认知、真正的优势是洞察竞争空位。
有认知、有交易，企业打造的重点，也是源点市场、源点人群；
有认知、无交易，企业可以第二关注的增量市场；
无认知、有交易，企业最易犯错的市场；
无认知、无交易，短期无法收获的市场。
比如：梅见做为梅子酒的品类开创者，最初的用户洞察就是从许多餐饮店发现了用梅子泡酒的需求；进而完成了品类原型到品类品牌化的过程；
几乎你能看到的所有消费品，在上市之初都是以产品的强功能、强利益为基础，提炼核心卖点，建立认知优势，进而带来交易。无论是可乐、还是王老吉；无论是如今的新消费品还是已经功成名就的老品牌，把产品消尖，认知越清晰，购买越明确。
你是什么：说清品类
有何不同：说明差异点
何以见得：做强背书
1995年12月，在当年春节联欢晚会上，一条“红牛来到中国”的广告，让红牛家喻户晓。1995在一个没有互联网、没有微信、没有朋友圈、没有抖音的年代，电视就是当时的超级媒体。春节联欢晚会更是品牌传播势能的高光时刻。
品类之初，广告要传递清晰的使用场景、独特的差异化卖点。在当年春晚，红牛来了的宣传短时间提高了产品的知名度。问题是红牛来到中国。这句广告语，关于红牛是什么——你是什么，这个关键问题似乎并没有说清。
广告的作用在于放大单点（产品卖点）信息的锐度。如果，产品卖点没有被消尖，就无法带来广告的预期效果。这里涉及到2个概念：品牌知名度、品牌认知度。品牌有知名度胜无知名度；品牌有认知度胜无认知度。
品牌知名度：品牌为消费者所知晓的程度，即通常所说的名气大小；
品牌认识度：品牌所关联的品类、占据的特性为消费者的认知度；
在红牛来到中国后，红牛的广告语改变为，汽车要加油，我要喝红牛。
原点人群：司机
需求痛点：驾驶疲劳、犯困
原点渠道：加油站
“汽车要加油，我要喝红牛”提醒司机们，给车加油时顺便在加油站、便利店，买箱红牛放在车上，犯困的时候来一罐。需求是可以激发的，购买是个实际的问题。
6块钱一瓶，一箱144元的售价，是当时工薪阶层一周的工资，这在当时还是一个让很多人需要考虑一下的购买决策。严彬亲自带队在长安街，把一罐、一罐的红牛送给出租车司机，想着通过试喝、赠饮，激活原点人群。
事实上，到了2010年中国饮料行业才跨进了6元时代。从1995年开始的25年时间里，红牛一直6元。（2010年又过了9年，元气森林是第二个把饮料卖到6元，并成功的品牌。定价是门学问）
原点市场=原点人群+原点渠道。原点市场不是一个独立的概念，是在原点人群与原点渠道不断的叠加中而涌现出来的。既：通过原点人群、清晰原点渠道；通过原点渠道、放大原点人群，在原点人群与原点渠道不断叠加中，原点市场逐步涌现、逐步清晰。
在原点市场清晰后，依据销售数据、选择最具样板性的市场，作为战略目标市场。战略目标市场的意义在于：可增长、可量化、可复制，为后期进入主流市场做数据、打法、样板准备。
另外，当原点人群还未有清晰的画像时，过早的品牌情感宣传会引来非原点人群。这时候，往往一波销量之后就很难续命。还是要回到原点人群上来，通过原点人群画像找到品牌的调性。品牌调性不是品牌主理人、不是老板的个人偏好，而是对原点人群情感、情绪的发现、挖掘、升华。
通过原点人群、圈定原点渠道，进而清晰原点市场。汽车要加油、我要喝红牛的宣传加之围绕司机做的运营配称，使得红牛完成了早期创新使用者和早期使用者阶段，但对于一个大快消品而言，司机人群相对较小，也有经销商抱怨说：是红牛饮料的价格出了问题（6元太高了）。
一个企业家的直觉、经验判断，往往在关键时刻发挥了关键作用。
困了、累了、喝红牛的诞生也充满了传奇。面对早期市场聚焦司机相对较窄的产品诉求，严彬决定改变“汽车要加油、我要喝红牛”的广告语，他将所有高管团队聚集在北京昌平的一个酒店里，闭门头脑风暴写出自己的广告语，并让所有人用自己的方言大声读出来。最终，严彬决定启用“渴了喝红牛、困了累了更要喝红牛”。（能够跟红牛广告语并驾齐驱的可能只有，怕上火，喝王老吉了。）
戏剧表达：困了、累了喝红牛
放大功能价值：提神醒脑、补充体力
需求/痛点：工作中疲劳、犯困
场景放大：运动场、办公室
1996年中国红牛就举办了中泰足球对抗赛
2003年中国红牛成为NBA首个在中国的合作伙伴
2010年成为中国国家羽毛球队连续七年的赞助商
2015年成为中超联赛官方合作伙伴
运动场：将F1赛事引入中国、赞助NBA中国、连续7年赞助中国国家羽毛球队，签约林丹成为品牌代言人，并发起“羽林争霸”红牛城市羽毛球赛。同时，全国积极开展各种运动。推广赞助了20多位国内顶级极限运动选手，举办了世界翼装飞行锦标赛、钱塘江国际冲浪赛、全国羽林争霸等。
办公室：针对白领发起“红牛时间到”营销活动。办公室白领可以在线申领免费的红牛饮料，由红牛能量小队进行派送。派送活动在全国14个城市的3000座写字楼展开。（准确的说不是一次行动，而是将活动做成了一个长达8年的大动作）
从汽车要加油、我要喝红牛到困了、累了喝红牛。从单一场景（司机开车犯困）、单一渠道（加油站）、单一人群（司机），到多场景、多渠道、多人群，加之在终端针对白领，试喝、赠饮。长期的深耕动作，红牛跨越了增长鸿沟。
红牛，2012年销售规模突破百亿，2014年之后年销售保持200亿元左右，巅峰时期2015年230亿。成为中国饮料市场上，除可口可乐之外，唯一一个连续多年年销售200亿元的大单品。
一个超级单品的出现，背后是一个品类市场的从无到有。弱势品类孕育不了强势品牌、超级单品，品牌背后是品类的原力。根据《Energy Drinks in China》，过去三年中国功能饮料市场CAGR为15%，是饮料细分市场中增速最快品类之一。2027年，我国功能饮料零售额预计将达到1200亿元。
各自的基本盘、基本面，决定了基本策，要攻其不可守
老大已经跑出了品牌认识优势，要想找竞争空位首先就要做不同，哪怕是长的不一样。消费者不会因为你和老大一样而记住你，但会因为你和老大不同而选择你。比如：王老吉你是小铁罐，我就是大瓶装，和其正瓶装更尽兴，卖的就是个大、实惠。
作为后来者，首先回答的问题：你的顾客从哪里来——从竞争对手那里来。比如：百事可乐通过5折的销售策略，在第一阶段成功的转化了可口可乐的消费者；和其正也是如此，通过大瓶更尽兴，与百事可乐如出一辙，瞄准的都是品类市场中的价格敏感型客户，他们对于品牌没有偏好，对价格相对敏感。
需要注意的是：阶段性的价格策略不是差异化的本质。差异化竞争的本质是在消费者端形成差异化的认知，通过认知引导事实，借助事实强化认知。一方面是产品层面的事实差异化支持、一方面是消费者差异化的认知区隔。
所以，差异化的构建不只是产品，也包括消费者认知引导和认知洞察、甚至是认知区隔——区隔才有价值。红牛在前面做，东鹏划江而治，先搞瓶装、再弄罐装，你红牛不用困了、累了，我就困了、累了喝东鹏特饮。
聚焦局部市场，占据地理空位
低价策略，敏感型客户转化
拿来就用，粗暴模仿
跟着老大做产品、需求验证再放大；低价策略跟的紧、聚焦区域占点位；做好老二不声张、拿来主义不丢人；区域市场专精深、闷声闷气发大财。
产品做视觉区隔：红牛灌装VS东鹏特饮瓶装
价格低价替代：东鹏3.5元 VS 红牛一罐6元
渠道聚焦局部优势：东鹏南方 VS红牛全国
推广场景错位竞争：红牛主打运动场景VS东鹏特饮非运动场景加班、熬夜
跟随、模仿、低价，在面对品类领导者的领导地位时，有效的切割了市场：东鹏特饮通过产品、价格、渠道、推广反身而成，聚焦广东市场，打了一场漂亮的低价侧翼战。在局部市场突破，积累资金。东鹏特饮在推出之前，曾在东莞做试点，林氏兄弟还下了命令：没卖过一亿不进军全国市场。
在局部市场突破1亿之后，东鹏开始了高举高打，走进更多的区域市场。2013年请谢霆锋代言，并模仿红牛广告语“困了累了，喝红牛”，推出了“累了困了，喝东鹏特饮”。红牛打入中国市场，用了十年在消费者的心智里刻画了“累了、困了，喝红牛”的消费场景资产拱手相让。纵然，模仿的如此简单、直接、粗暴，但真的有效，东鹏特饮一跃成了行业老二。
2016年，红牛陷入商标纠纷，广告宣传锐减的情况下，东鹏特饮加大了媒体广告传播推广力度，一年后，东鹏特饮的年销售额，从30多亿一举上升到40多亿。2020年6月末，东鹏饮料已拥有1386家经销商，产品覆盖约120万家终端门店。
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题图来自Unsplash，基于 CC0 协议。
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