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如何推进财务（业财一体）需求（附案例）

业财一体化是企业数字化转型的重要组成部分，它要求财务与业务部门紧密合作，以实现数据共享、流程优化和决策支持。本文将探讨如何推进财务（业财一体）需求，以及具体的落地措施，供大家参考。不少同学对推进财务需求或做业财一体化项目存在不少困惑，特别是需求来源不明，但价值确实存在时，目标产品用户不爱用，产出价值不明。针对这种现象，应注意以下几点：一、明确业财需求范围首先，企业所有与资产、资金、收入、成本、费用、税务、预算等相关的活动都属财务管辖范围，还有绩效、预测、流程、风险管理也与财务紧密相关，这些都要与财务参与才能完成。而类似仓库管理、货物存放、物流规划等纯业务或供应链的事项，则没必要参与，最多在精力澎湃的时候了解下即可。二、财务需求按轻重缓急推进先解决“有”（上ERP、上系统），让业务与财务良性运转起来。再“优”，根据企业业务特点并结合财务现状有针对性的逐项优化，如O2C（订单到收款）、P2P（采购到付款）、成本核算、费用控制等，把这几座大山攻下来，财务的大需求基本搞定得七七八八了。最后“通”，推进业财融合、业财一体化，打通上下游系统，消除信息孤岛，实现财务由核算、账务型转向服务业务、支撑决策的转变。三、根据企业的不同情况灵活采取推进策略首先明确一点，所有业财一体化或财务信息化需求，应由财务产品经理或负责人具体承接、推进，但项目发起方或需求方可是财务或业务。虽然有些需求没有显著、可量化的经济价值或管理价值，但从风险管控、信息化建设、数字化转型等角度来看是有潜在的价值，也应该要推进的，只不过推进的紧急程度没那么高，属于重要但不紧急。某快消企业的销售策略，同一款商品在不同地区、不同月份、不同经销商等级有不同的定价（B端销售）。最初这个定价掌握在营销部门，由各地销售负责人灵活掌握。财务评估后，发现存在舞弊甚至腐败风险；比如销售负责人给A经销商销售价调低10%，名义为促销清库存，实际经销商再返点5%给销售负责人。经财务与业务、监察综合评估后，搭建价盘系统，销售价格仍由各地销售负责人制定，并录入价盘系统；销售时订单根据不同月份、经销商等级、地区等信息自动取价盘系统对应的价格，过程透明可回溯（权限只针对特定人员开放），财务、监察负责事后复核，大大减少舞弊操纵与腐败现象。 1. 财务强势当企业财务比较强势、且财务负责人有一定的信息化素养，可由财务主导发起需求，技术部财务产品经理承接、落地。推进时联合包括业务在的相关干系方成立工作小组，完善跨部门沟通机制，及时推进与产出。如果财务负责人信息化素养不高，财务产品经理要及时与财务负责人沟通，也可以适当的方式给其补补信息化知识，提升其对财务信息化的认知，再阐明需求的价值、资源投入、ROI、排期等，决定是否往前推进。 2. 业务强势在绝大部分企业，特别是商贸企业里，业务都是老板的宝贝，是利润的来源。当业务强势时，他们最关心的是如何高效提高销售量，回款，及绩效（销售提成）！此时可围绕这一块去开展业财一体化，如进销存的一体化，绩效自动化。还有一块最重要，风险控制。业务比较讨厌各种条条框框，这会影响他们的销售量，比如回款要求，是先款后货，还是先货后款；同时应站在业务角度给他们推出提升效率的产品，涉及到风险的产品推财务站出来给业务沟通；无论业务多强势，还是要听取下财务的意见，真捅出大篓子业务也怕挨骂。 3. 借力打力做业财一体化或财务需求，最麻烦的是业务与财务都不愿提需求更不想推。此时就得想办法，借助其他力量推进项目，比如找直属领导、技术部或信息部负责人，甚至财务负责人或业务负责人，用关系厉害、价值与意义游说他们。比如：主数据系统，如客户主数据，在财务系统叫张三，编码为001；而在CRM里为“张三-北京”，编码为“001-BJ”。这种同个客户多个名称多个编码时，造成后续数据无法使用，账都对不清，更别提分析了。财务与业务都觉得不是自己的都不想推，此时就得向产品或技术负责人反馈，搭建主数据系统，哪怕不搭建主数据系统，也要把同一类数据只能在一个入口新增、修改，其他系统只能使用，数出一源，力出一孔。星瀚基于事件驱动的业财一体化，图源自金蝶官网。最后一招，对于业务极其不配合，且领导也不支持的项目，冷眼旁观，善意提醒。如果业务无动于衷的话，等着看笑话就是了。等出了事故，他来求你时，再给出解决方案（有人的地方就有江湖，不得以时必须学会江湖生存法则，热脸主动贴冷屁股别人还不领情）。四、财务（业财一体化）需求落地具体措施业财一体化在具体落地时，有一定的范式，一般来说为以下几个方面： 1. 明确战略目标战略升级将财务需求与企业的整体战略紧密结合，确保财务部门能够支持企业的长期发展目标。市场趋势分析通过对市场环境变化的预测，包括宏观经济、行业发展、市场竞争等方面的分析，了解市场需求的变化趋势，预测未来的收入和支出情况，从而制定相应的财务需求计划。 2. 建立数据驱动机制数据集成与共享建立统一的数据平台，实现业务与财务数据的高度集成，确保数据的实时性和准确性。数据分析与应用利用大数据技术对业务数据进行深入分析，为决策提供有力支持。 3. 优化流程与系统流程优化打破部门壁垒，优化业务流程和财务流程，确保两者能够无缝对接。系统建设同步进行数字化信息系统的搭建，实现端对端的系统和流程建设。 4. 加强沟通与协作跨部门协作促进财务部门与业务部门之间的沟通与协作，确保双方在目标和策略上保持一致。共同目标设定将财务指标与业务目标紧密结合，使业务人员具备全局观和风险控制意识。通过以上方法，就能很好的推进财务需求（业财一体化）项目，实现业财融合为数字化转型打下坚实基础。作者：业财老曾，公众号：业财老曾谈，专注财务信息化20年本文由 @业财老曾原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自 Unsplash，基于CC0协议。该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

LeonardoDiCaprio

1月 28, 2025 - 09:55

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业财一体化是企业数字化转型的重要组成部分，它要求财务与业务部门紧密合作，以实现数据共享、流程优化和决策支持。本文将探讨如何推进财务（业财一体）需求，以及具体的落地措施，供大家参考。

不少同学对推进财务需求或做业财一体化项目存在不少困惑，特别是需求来源不明，但价值确实存在时，目标产品用户不爱用，产出价值不明。

针对这种现象，应注意以下几点：

一、明确业财需求范围

首先，企业所有与资产、资金、收入、成本、费用、税务、预算等相关的活动都属财务管辖范围，还有绩效、预测、流程、风险管理也与财务紧密相关，这些都要与财务参与才能完成。

而类似仓库管理、货物存放、物流规划等纯业务或供应链的事项，则没必要参与，最多在精力澎湃的时候了解下即可。

二、财务需求按轻重缓急推进

先解决“有”（上ERP、上系统），让业务与财务良性运转起来。

再“优”，根据企业业务特点并结合财务现状有针对性的逐项优化，如O2C（订单到收款）、P2P（采购到付款）、成本核算、费用控制等，把这几座大山攻下来，财务的大需求基本搞定得七七八八了。

最后“通”，推进业财融合、业财一体化，打通上下游系统，消除信息孤岛，实现财务由核算、账务型转向服务业务、支撑决策的转变。

三、根据企业的不同情况灵活采取推进策略

首先明确一点，所有业财一体化或财务信息化需求，应由财务产品经理或负责人具体承接、推进，但项目发起方或需求方可是财务或业务。虽然有些需求没有显著、可量化的经济价值或管理价值，但从风险管控、信息化建设、数字化转型等角度来看是有潜在的价值，也应该要推进的，只不过推进的紧急程度没那么高，属于重要但不紧急。

某快消企业的销售策略，同一款商品在不同地区、不同月份、不同经销商等级有不同的定价（B端销售）。最初这个定价掌握在营销部门，由各地销售负责人灵活掌握。财务评估后，发现存在舞弊甚至腐败风险；比如销售负责人给A经销商销售价调低10%，名义为促销清库存，实际经销商再返点5%给销售负责人。
经财务与业务、监察综合评估后，搭建价盘系统，销售价格仍由各地销售负责人制定，并录入价盘系统；销售时订单根据不同月份、经销商等级、地区等信息自动取价盘系统对应的价格，过程透明可回溯（权限只针对特定人员开放），财务、监察负责事后复核，大大减少舞弊操纵与腐败现象。

1. 财务强势

当企业财务比较强势、且财务负责人有一定的信息化素养，可由财务主导发起需求，技术部财务产品经理承接、落地。推进时联合包括业务在的相关干系方成立工作小组，完善跨部门沟通机制，及时推进与产出。

如果财务负责人信息化素养不高，财务产品经理要及时与财务负责人沟通，也可以适当的方式给其补补信息化知识，提升其对财务信息化的认知，再阐明需求的价值、资源投入、ROI、排期等，决定是否往前推进。

2. 业务强势

在绝大部分企业，特别是商贸企业里，业务都是老板的宝贝，是利润的来源。当业务强势时，他们最关心的是如何高效提高销售量，回款，及绩效（销售提成）！

此时可围绕这一块去开展业财一体化，如进销存的一体化，绩效自动化。还有一块最重要，风险控制。业务比较讨厌各种条条框框，这会影响他们的销售量，比如回款要求，是先款后货，还是先货后款；

同时应站在业务角度给他们推出提升效率的产品，涉及到风险的产品推财务站出来给业务沟通；无论业务多强势，还是要听取下财务的意见，真捅出大篓子业务也怕挨骂。

3. 借力打力

做业财一体化或财务需求，最麻烦的是业务与财务都不愿提需求更不想推。此时就得想办法，借助其他力量推进项目，比如找直属领导、技术部或信息部负责人，甚至财务负责人或业务负责人，用关系厉害、价值与意义游说他们。

比如：主数据系统，如客户主数据，在财务系统叫张三，编码为001；而在CRM里为“张三-北京”，编码为“001-BJ”。这种同个客户多个名称多个编码时，造成后续数据无法使用，账都对不清，更别提分析了。财务与业务都觉得不是自己的都不想推，此时就得向产品或技术负责人反馈，搭建主数据系统，哪怕不搭建主数据系统，也要把同一类数据只能在一个入口新增、修改，其他系统只能使用，数出一源，力出一孔。