产品经理在公司怎么提升话语权
在团队中，有时候产品经理是没有多少话语权的，这时候说话什么的也没有底气。如何提高自己的话语权呢？作者的建议，可以看看。 先思考你的产品：需求受益方/利益相关方，确定是哪些人？企业内部用户还是外部用户？ -假设是企业内部用户，需求受益方的支持非常重要，利益相关方得兼顾。他们会推动产品迭代，希望产品存续。 产品管理上级/技术负责人测试负责人的支持都需要。 优先级：产品管理上级=需求受益方>技术负责人=利益相关方=测试负责人 -假设是企业外部用户，不管是toB或toC，如果是营收类产品，需求层面多关注产品卖点，增长点，留存方式，用产品的商业价值和用户体验来增强其地位。假设该产品在公司内的优势日渐提升，能PK掉其他产品，那后续就是内部多宣导，向上多汇报，让产品管理上级重视该产品，也由产品管理层向上驱动高管层重视该产品，这些管理层的支持非常重要，关系后面产品存续。 其次是技术负责人和测试负责人的关系维护，牵扯后续产品迭代人力投入对方的优先级排序。当然这个事情，应该是你和产品管理层共同去做。 补充一个点：产品能力的专业性非常重要，设计方案尽量少错甚至无错，且逻辑清晰，文档或原型结构和排版易读，且利用产品需求澄清会这类“表演舞台”，多展现自己的沟通表达能力，说服力，会议组织和控场等能力。 假象下：会议上是c位且有效控场的人，很容易借由会议扩散自己的强大气场，且设计方案没有明显漏洞，严谨无错的方案能让人提升信服力。 周末做了一个复盘，发现之前职场中遇到棘手的，不好处理的问题，都归到了影响力上面。 总结： 媚上不欺下: 领导背书、向上要权担责、向下激励共进、多同级对话、多跑、多吹、多汇报； 靠谱，成事，多成事，持续多成事。与人分力，分钱分权分成绩 向上管理的能力，多在领导面前表现你的产出，让领导看到你在做啥子，比如重要需求直接拉会什么的，比如重大问题多沟通什么的 本文由 @苏逸轩 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。 题图来自Unsplash，基于CC0协议 该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。
在团队中，有时候产品经理是没有多少话语权的，这时候说话什么的也没有底气。如何提高自己的话语权呢？作者的建议，可以看看。
先思考你的产品：需求受益方/利益相关方，确定是哪些人？企业内部用户还是外部用户？
-假设是企业内部用户，需求受益方的支持非常重要，利益相关方得兼顾。他们会推动产品迭代，希望产品存续。
产品管理上级/技术负责人测试负责人的支持都需要。
优先级：产品管理上级=需求受益方>技术负责人=利益相关方=测试负责人
-假设是企业外部用户，不管是toB或toC，如果是营收类产品，需求层面多关注产品卖点，增长点，留存方式，用产品的商业价值和用户体验来增强其地位。假设该产品在公司内的优势日渐提升，能PK掉其他产品，那后续就是内部多宣导，向上多汇报，让产品管理上级重视该产品，也由产品管理层向上驱动高管层重视该产品，这些管理层的支持非常重要，关系后面产品存续。
其次是技术负责人和测试负责人的关系维护，牵扯后续产品迭代人力投入对方的优先级排序。当然这个事情，应该是你和产品管理层共同去做。
补充一个点：产品能力的专业性非常重要，设计方案尽量少错甚至无错，且逻辑清晰，文档或原型结构和排版易读，且利用产品需求澄清会这类“表演舞台”，多展现自己的沟通表达能力，说服力，会议组织和控场等能力。
假象下：会议上是c位且有效控场的人，很容易借由会议扩散自己的强大气场，且设计方案没有明显漏洞，严谨无错的方案能让人提升信服力。
周末做了一个复盘，发现之前职场中遇到棘手的，不好处理的问题，都归到了影响力上面。
总结：
媚上不欺下: 领导背书、向上要权担责、向下激励共进、多同级对话、多跑、多吹、多汇报；
靠谱，成事，多成事，持续多成事。与人分力，分钱分权分成绩
向上管理的能力，多在领导面前表现你的产出，让领导看到你在做啥子，比如重要需求直接拉会什么的，比如重大问题多沟通什么的
本文由 @苏逸轩 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。
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