销售组织目标达成的驱动力及影响因素——销售管理中的沟通技巧「7」

在销售管理的世界中，沟通不仅是艺术，更是确保组织目标达成的关键驱动力。这篇文章深入探讨了销售组织中沟通技巧的重要性，分析了信息传递的损耗、沟通结点的打通、沟通载体的优化以及如何降低信息偏差。

销售回归管理的底层，一个至关重要的核心动作，就是沟通。

所有销售管理战略、策略、机制、计划、动作、绩效、奖惩都是需要管理线逐层向下传递，而一线的反馈，包括客户需求、竞对策略、市场变化等，都需要从下往上的逐层反馈，哪怕在今天沟通扁平化、IM工具和邮件可以完成形式上无障碍网络的时代，销售组织内的有效沟通仍旧是很难被完全掌握的“高端能力”。

销售管理中沟通的目的，就是让信息在传递之间的损耗最小，不要以为我们将一个要求写在纸面上白纸黑字地发下去，信息就没有损耗。因为人与人之间认知不同，所处的环境不同，所经历的事件不同，甚至当下的心境不同，看见同一句话产生的理解、联想和由此带来的判断也是截然不同的。这就是为什么政府往往在出台了一个文件之后，还需要在出台一个对于文件的解读，以及在文件解读后，还需要组织学习班，并且在学习班后，出台更细节的执行方案、实施细则等文件，这才算是完整地完成了一次沟通。而截至至此，我们仍旧不能确保沟通结果是有效的，因为在执行的时候，仍旧会因为各种主观或客观原因、利益、格局的差异，导致执行的结果千差万别。

PS：这个过程中，我们需要将他分成两个阶段，一个是通过沟通传递信息的环节，一个是通过沟通确保信息传递后的落地实施环节。第二个环节，我们暂时按下不表，先说第一个。

通过沟通来传递信息，有以下四个方面需要不断地改善和提升，才有可能不断地接近最低损耗的目标。

一、打通沟通的所有结点和停滞环节，让信息流足够通畅

雅鲁藏布江和长江上游，阶梯式修建了很多水库，他们为中国的绿色能源贡献了巨大的力量，但是如果我们的沟通通道也变成这样，那对于任何一个组织来说就是一个彻头彻尾的在灾难。

信息权以及对于信息的控制，是公司中体现权利和地位的一种方式，比如必须先和秘书预约，文档要先发给助理审核，不能够越级沟通只能够向上级逐层反馈问题等等。

这些场景的背后，让整个沟通的通道被割裂得七零八落，一个销售政策和要求不知道要经过多少人的转述和加工，最终才能够传递到一线同学的耳朵里。

销售组织要想打通这种关节，要避免采用组织设计和管理要求，这个事倍功半。而只需要试试以下三种方式，就可以在潜移默化间将销售管理沟通流程上的节点逐步打通：

1. 销售团队由高管出面，每月进行一次“现场面对面”，明确要求所有中间管理层不得出席，以一线报名的方式，组织线下或线上活动，来回答大家的感兴趣的问题，但是要明确问题的内容和种类，并且问题要提前提出，由高管亲自进行选择；
2. 设立专属信箱，针对各项销售政策、销售执行计划统一用该信箱进行下发，同时，销售如果有对于销售计划和相关政策的问题，可以咨询自己的主管，也可以直接回复邮件进行咨询；【邮件内容会屏蔽薪酬、绩效以及业务战略和公司级策略的内容，只是针对一线BD的作业流程和作业计划】
3. 重要的销售策略和业务策略，由销售高管层以线上会议的方式对政策和计划进行透传，并要求各区域销售管理层在会议现场解答都回复销售的提问，并全程进行会议记录，以确保核心策略的清晰、准确；

二、优化沟通的载体，让信息通畅的同时不至于产生信息爆炸导致不同环节的人关注的重点信息被淹没

在现实的案例中，一旦信息链路逐步通顺，管理团队必然会发现信息的数量突然增加、质量骤然下降，关键信息都淹没在各种“噪音”中。针对这种情况，我们需要优化沟通的载体。在销售管理的沟通场景中，我们需要建立并持续优化的有四类载体：

1. 以CRM为核心的客户信息沟通载体，包括客户档案以及订单信息；
2. 以销售自动化系统（有些公司就是CRM）为核心的销售行为管理沟通载体；
3. 以商业分析（数据分析）为核心的沟通载体；
4. 以异步文档为核心的沟通载体；

这些内容不用赘述，销售组织和企业都在使用其中的某一项或者某几项，而且都在自己的业务场景以及团队体量下，不断开创着属于自己的沟通策略。不过，从普遍性上来看，这四个载体各自的内容和特征也很明显。

lCRM和销售自动化，是以客观留存的数据和信息为主，通过数据的汇总分析和关联处理，产出不同层级需要关注的数据结果，并以看板的方式提供各层级的管理者使用。

l商业分析（数据分析）则是基于管理层的需求，针对某个场景或者全链路进行的独立分析，不考虑人的因素，纯粹以数据为导向，以结果为指标进行的统计和关联建立。

l异步文档，则是现在基于IM工具兴起的一种沟通方式，特别是飞书、钉钉的异步文档，我们会要求所有的销售会议、团队沟通、绩效面谈都需要产生会议记录或者沟通记录，并通过这些留存的文档记录，结合我们上面提到的管理系统和数据分析结论，找到更重要的关键信息，同时又不会被海量信息所覆盖。

三、降低信息偏差，特别是控制认知偏差、激励偏差、表述偏差、受害者心态

对沟通的效率影响最大的，往往是人的问题，而将人的问题进行普遍性抽象后，这四个偏差影响最为重要。

1. 认知偏差，又可以被称为“知识的诅咒”，我们无法让所有人的认知都在同一个层面，那么就必须确保自己所说的，可以被听众中，认知层面最低的人所理解和接受，这才是有效的，否则这个沟通毫无意义。
2. 激励偏差，当我们沟通的信息与销售切身利益所得之间出现对抗的时候，任何人都会选择激励的一方，这是人性，我们不用试图通过沟通来解决这种冲突，而应该调整激励本身。
3. 表述偏差，这是沟通中常见的问题，比如我们在说一件严肃的事情，但是为了缓解气氛，我们用了轻松的语调，或者明明是想开个玩笑，但是用了严肃的表情，这种表述偏差，会让听见这个信息的人产生截然不同的认知和判断，甚至会与表述者的想法背道而驰。
4. 沟通一定要规避“受害者心态”，这种情况我们在工作中经常可见，但是，我们必须击碎自己以为的假象，我们的生活反映了我们做出的选择后应该呈现的结果，而不是反过来生活逼迫了我们做出选择。一旦我们拥有了受害者心态，你就会感受到所有的沟通都市不平等的，不公允的，因为你总会觉得自己受到了伤害，甚至会主动去寻求伤害来证明自己的伟大与隐忍。这对于沟通效率的提升来说，无异于埋下了一颗最大的定时炸弹。

四、沟通的2+2+1模型

在我们经过了打通链路、明确载体以及规避偏差之后，最后推荐一个沟通的2+2+1模型。

1. “两不要”，不要“戏剧式”和“问题式”沟通，他们只会影响你沟通的效率。

对于戏剧式的沟通，我们经常能够听到这样的声音：“小张告诉我，研发团队已经脱离正轨，无法再赶上项目的完工日期。”“我听说销售团队存在很多问题，那有不少人正在商量离职。”“销售团队和服务团队明显不对付，所有人都说这就是导致现在业绩不达预期的主要原因。”

戏剧就像八卦，他没有任何建设性目的，实际上，戏剧的内容多数存在于过去，这意味着他无法改变，你专注在你无法改变的事情上，这无疑是在浪费时间、精力和资源。但是，这种沟通方式，就如同仓鼠在仓鼠轮上奔跑一样，他不会带你到任何地方，但是一旦他运转起来，就很难停止。所以，对于戏剧式沟通，是必须严令制止和杜绝的。

而问题式沟通，会让我们的沟通总是专注在问题上，这是一种糟糕的行为，在这种行为中，你花费大量时间关注发生了什么问题，并且所有的沟通环节都是围绕问题产生的，这无助于解决任何事情，反而带来了针尖对麦芒的质疑和问询。“我不敢相信，你们竟然没有拿到结果。”“你们没有一个人做得符合我们的预期。”

在所有涉及问题的沟通中，我们如果要讨论一个问题，应该只是为了阐明解决问题的前瞻性策略，而不是指责他人。

2. “两必要”，“愿景式”和“规划式”沟通是很必要的，他们会建立共同的目标，并让我们摒弃过程中的冲突。

愿景是我们未来要实现的目标，以承诺为中心，它在沟通中都是在试图告诉所有人，我们作为一个组织和团队要走向何方，当下的我们与未来的目标，要如何才能有效地连接起来。

而如果说愿景式沟通，是在向所有人描述未来是什么，那么规划式沟通则是在告诉所有人我们如何前往我们的未来。

比如，当我们在任何沟通陷入冲突和停滞的时候，可以用一个问题打破这种限制：“请问，我们现在做的事情，和我们今年的愿景、目标有什么关系吗？抛开这些已经发生的无力改变的问题，我们前瞻性的规划是什么？”只有当我们所有人的沟通进入一个共同的愿景，这个组织、团队要实现的目标时，这才会让每一个人的心态发生改变，从彼此对立升华为更高层次的“我们”。

3. “一控制”，细节式沟通是需要控制的，尽管他会带给我们如同“烟瘾”一般的成就感

我们只有在必要且收集了足够信息的时候，才需要进行细节式沟通，比如，我们想了解为什么A这个月的业绩下滑严重，为什么B客户在流程中突然拒绝了与我们的合作，为什么激励政策在一线的落地并未获得我们预期中的正面反馈。这个时候，我们就需要突击检查细节，但关键是，我们不能够在细节中停留太长时间，一旦获得了重要的信息，就必须改变这样的沟通形态。

因为细节形态下的沟通，会很容易让你过度关注路上的石头、坑洞，而偏离了轨道。同时，细节就像一个占用时间的小游戏，他是如此迷人，一旦你沉浸其中，就会发现很多旁枝末节带来的细小挑战带给你的成就感如同香烟中的尼古丁，但是他们除了情绪价值，并没有任何作用。

“两不要+两必要+一控制”，这是我们在沟通中可以持续自审的沟通技巧，他可以帮助我们更快速地拿到自己想要的高效能沟通。