管理者如何合理看待”开人”？
在企业管理中，“开人”（裁员）是一个敏感且复杂的决策。本文将探讨管理者如何合理看待“开人”，以及在开人过程中需要注意的事项，供大家参考。 熬到过年了，今天想聊一聊”开人”这件事。 大部分的公司是到了年中、年底，进行一波调整。 有的是，例行的末位淘汰； 也有的是，业务调整、业务收缩等进行的裁员。 政策好定，但定完后，就要执行了。 如果你是“刽子手”，或者你即兼顾“裁决”又负责“执行”，那这篇文章，我想给你分享一些看法。 一、怎么看待”开人”？ 其实，人员流动在企业里是一件常态化的事情。 在疫情之前，经济环境比较不错的时候，大多数干的比较差和受了委屈的人会选择主动换个地方。 而疫情后，经济下滑，上述这两类人也会相对保守一些，走一步看一步，也就是俗称”苟着”。 而苟着在企业里看来，就是人员不再流动了，这个时候就要启动强制流动计划，也就是俗称的”开人”。 那开人无非几类场景： 第一类是，末位淘汰。这类开人，一般发生在绩效考核的前后，考评结果经常排在最后的，就会比较危险了，通常时间在年中、年底。 第二类是，业务收缩。比如一个业务直接不做了，那多出来的人，就要在公司里找有没合适的地方，如果没有，那就只能说再见了。 第三类是，踩红线。比如你触发了一些公司明确规定的底线，或者是给客户造成了很大的影响，或者是你的上级对你很不满意，等不到末位淘汰的时候。 那怎么合理去看待”开人”这件事情呢？ 如果你是做管理的，请谨记这两条规则： 第一条，管理者一定要站在公司角度思考，考虑公司利益。 如果不能，那公司为什么要让你来当管理者呢？ 但是，公司利益与个人利益不一定是一直冲突的，尤其是当你做基层管理时。 第二条，开人是一件正常的事情，前提是有赔偿。 赔偿，我们经常能听到的就是 n、n+1、2n。 不论如何，只要公司能给赔偿，那站在公司角度觉得有的员工不适合，那就可以优化。 相当于公司给一笔分手费，双方好聚好散。 二、为什么不敢开人？ 我认为大致分成四类原因，即：刚当管理者、预期管理不当、背负债务、没有赔偿。 逐个解释一下。 第一类，刚到管理者。 刚当管理者，会存在很多问题，比如，会觉得每个人都是可塑之才，为什么要优化，他还能也愿意为公司继续奋斗。 也有的会公然带头和公司对抗，这都是管理不成熟的表现。 第二类，预期管理不当。 什么意思呢？ 比如说，工作日常中，员工也没察觉到自己干的好与差，还在为公司努力卖命，同时也很想跟公司走下去，结果没预期猛的一下通知被开除。 有些管理者没做好日常工作，到了要开除的时候，就很难跟员工开口。 第三类，背负债务。 这也是前段时间听闻过的案例，员工开除了，拿了 n+1，结果还要倒还公司十万元，原因是在两三年前员工买房跟公司贷款。 相当于什么情况呢？马上过年了，没年终奖，丢了工作，而且还要给公司十万块。 这一类的沟通也是非常麻烦的，一方面要确认开除是否必须，另一方面也要帮员工和公司沟通解决方案。 第四类，没有赔偿。 没有赔偿，或者赔偿很不合理，这一类的我就不建议管理者去沟通了。 作为管理者，你要维护公司利益，但你还得遵守国家法律。 那什么时候是没有赔偿也可以开人呢？ 我只想到了一条：员工给公司带来了法律风险，恶意造成了公司损失。 比如，开除时员工心怀不轨，偷窃数据被发现了，那可以直接开除。 三、开人注意事项 看完上面两点，作为管理者，你应该已经能合理看待开人这件事情了。 那再进阶一些，聊一聊开人还有哪些需要注意的。 第一点，尽量做到好聚好散。 有的优化，是因为能力不佳； 有的优化，是因为价格太高； 有的优化，是因为价值观不符，不符合公司文化； 也有的优化，是因为人已经拼不动了（开始躺平）。 不论是哪一类，尽量让这些人离开公司时，走的开心一些，体现一些人文关怀。 为什么要这样做呢？ 好处也有两点， 第一点是对个人，那你是”刽子手”，做了这件事，如果员工对你怨气很大，可能就会在周围一圈同事里讲，造成不好的声誉影响。 第二点是对公司，我见过有一些比较极端的员工，在脉脉、知乎上很疯狂的抨击公司，造成了很恶劣的影响。 那同样是让员工离开，做的体面一些，就能规避很多问题，为什么不做呢？ 好聚好散的方式也有很多，我简单列举一些，比如和员工单独吃顿饭喝个酒聊一聊、给员工找一些外部机会、提供一些发展建议等等。 第二点，多获取一些员工视角的声音。 像我们公司有一个流程，即离职流程开始，第一个步骤就是要让 HR 和员工交流，听听员工为什么离职。 而员工往往离职时，是不太愿意说真话的，我估计十个离职里，有九个不会说真话。 如果基于第一点，你能和员工好聚好散，拉近关系，那么员工在走的时候，是有可能会跟你讲真心话，真心话包括了他对公司的看法，觉得哪些地方不足，怎么改进。 这个视角的建议，代表了基层的声音，管理者是很难察觉的，这些对公司未来改进是有一些帮助的。 四、写在最后 开人和招人，是管理者的一门必修课。 合理看待开人这件事情，找到公司利益与个人利益的平衡点，这是管理者的能力体现。 当然，如果那么多内容你觉得记不住，那大道至简，记住一句话就好了： “只要有合理赔偿，对不合适的人就可以开除，不需要太多心理负担。” 本文由人人都是产品经理作者【鹏鹏的工作日记】，微信公众号：【鹏鹏的工作日记】，原创/授权 发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。 题图来自Unsplash，基于 CC0 协议。
在企业管理中，“开人”（裁员）是一个敏感且复杂的决策。本文将探讨管理者如何合理看待“开人”，以及在开人过程中需要注意的事项，供大家参考。
熬到过年了，今天想聊一聊”开人”这件事。
大部分的公司是到了年中、年底，进行一波调整。
有的是，例行的末位淘汰；
也有的是，业务调整、业务收缩等进行的裁员。
政策好定，但定完后，就要执行了。
如果你是“刽子手”，或者你即兼顾“裁决”又负责“执行”，那这篇文章，我想给你分享一些看法。
一、怎么看待”开人”？
其实，人员流动在企业里是一件常态化的事情。
在疫情之前，经济环境比较不错的时候，大多数干的比较差和受了委屈的人会选择主动换个地方。
而疫情后，经济下滑，上述这两类人也会相对保守一些，走一步看一步，也就是俗称”苟着”。
而苟着在企业里看来，就是人员不再流动了，这个时候就要启动强制流动计划，也就是俗称的”开人”。
那开人无非几类场景：
- 第一类是，末位淘汰。这类开人，一般发生在绩效考核的前后，考评结果经常排在最后的，就会比较危险了，通常时间在年中、年底。
- 第二类是，业务收缩。比如一个业务直接不做了，那多出来的人，就要在公司里找有没合适的地方，如果没有，那就只能说再见了。
- 第三类是，踩红线。比如你触发了一些公司明确规定的底线，或者是给客户造成了很大的影响，或者是你的上级对你很不满意，等不到末位淘汰的时候。
那怎么合理去看待”开人”这件事情呢？
如果你是做管理的，请谨记这两条规则：
第一条，管理者一定要站在公司角度思考，考虑公司利益。
如果不能，那公司为什么要让你来当管理者呢？
但是，公司利益与个人利益不一定是一直冲突的，尤其是当你做基层管理时。
第二条，开人是一件正常的事情，前提是有赔偿。
赔偿，我们经常能听到的就是 n、n+1、2n。
不论如何，只要公司能给赔偿，那站在公司角度觉得有的员工不适合，那就可以优化。
相当于公司给一笔分手费，双方好聚好散。
二、为什么不敢开人？
我认为大致分成四类原因，即：刚当管理者、预期管理不当、背负债务、没有赔偿。
逐个解释一下。
第一类，刚到管理者。
刚当管理者，会存在很多问题，比如，会觉得每个人都是可塑之才，为什么要优化，他还能也愿意为公司继续奋斗。
也有的会公然带头和公司对抗，这都是管理不成熟的表现。
第二类，预期管理不当。
什么意思呢？
比如说，工作日常中，员工也没察觉到自己干的好与差，还在为公司努力卖命，同时也很想跟公司走下去，结果没预期猛的一下通知被开除。
有些管理者没做好日常工作，到了要开除的时候，就很难跟员工开口。
第三类，背负债务。
这也是前段时间听闻过的案例，员工开除了，拿了 n+1，结果还要倒还公司十万元，原因是在两三年前员工买房跟公司贷款。
相当于什么情况呢？马上过年了，没年终奖，丢了工作，而且还要给公司十万块。
这一类的沟通也是非常麻烦的，一方面要确认开除是否必须，另一方面也要帮员工和公司沟通解决方案。
第四类，没有赔偿。
没有赔偿，或者赔偿很不合理，这一类的我就不建议管理者去沟通了。
作为管理者，你要维护公司利益，但你还得遵守国家法律。
那什么时候是没有赔偿也可以开人呢？
我只想到了一条：员工给公司带来了法律风险，恶意造成了公司损失。
比如，开除时员工心怀不轨，偷窃数据被发现了，那可以直接开除。
三、开人注意事项
看完上面两点，作为管理者，你应该已经能合理看待开人这件事情了。
那再进阶一些，聊一聊开人还有哪些需要注意的。
第一点，尽量做到好聚好散。
- 有的优化，是因为能力不佳；
- 有的优化，是因为价格太高；
- 有的优化，是因为价值观不符，不符合公司文化；
也有的优化，是因为人已经拼不动了（开始躺平）。
不论是哪一类，尽量让这些人离开公司时，走的开心一些，体现一些人文关怀。
为什么要这样做呢？
好处也有两点，
第一点是对个人，那你是”刽子手”，做了这件事，如果员工对你怨气很大，可能就会在周围一圈同事里讲，造成不好的声誉影响。
第二点是对公司，我见过有一些比较极端的员工，在脉脉、知乎上很疯狂的抨击公司，造成了很恶劣的影响。
那同样是让员工离开，做的体面一些，就能规避很多问题，为什么不做呢？
好聚好散的方式也有很多，我简单列举一些，比如和员工单独吃顿饭喝个酒聊一聊、给员工找一些外部机会、提供一些发展建议等等。
第二点，多获取一些员工视角的声音。
像我们公司有一个流程，即离职流程开始，第一个步骤就是要让 HR 和员工交流，听听员工为什么离职。
而员工往往离职时，是不太愿意说真话的，我估计十个离职里，有九个不会说真话。
如果基于第一点，你能和员工好聚好散，拉近关系，那么员工在走的时候，是有可能会跟你讲真心话，真心话包括了他对公司的看法，觉得哪些地方不足，怎么改进。
这个视角的建议，代表了基层的声音，管理者是很难察觉的，这些对公司未来改进是有一些帮助的。
四、写在最后
开人和招人，是管理者的一门必修课。
合理看待开人这件事情，找到公司利益与个人利益的平衡点，这是管理者的能力体现。
当然，如果那么多内容你觉得记不住，那大道至简，记住一句话就好了：
“只要有合理赔偿，对不合适的人就可以开除，不需要太多心理负担。”
本文由人人都是产品经理作者【鹏鹏的工作日记】，微信公众号：【鹏鹏的工作日记】，原创/授权 发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。
题图来自Unsplash，基于 CC0 协议。
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